我們先來(lái)看一個(gè)案例：KFC的跟進(jìn)選址策略。
　　
　　案例：KFC的跟進(jìn)選址策略
　　
　　肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì )的同意，一個(gè)是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
　　
　　通�？系禄�選址按以下幾步驟進(jìn)行：
　　
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　　1．劃分商圈
　　
　　肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門(mén)或專(zhuān)業(yè)調查公司收集這個(gè)地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢(qián)去買(mǎi)。把資料買(mǎi)齊了，就開(kāi)始規劃商圈。
　　
　　商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線(xiàn)路加多少分，有一條地鐵線(xiàn)路加多少分。這些分值標準是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準確經(jīng)驗值。
　　
　　通過(guò)打分把商圈分成好幾大類(lèi)，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區級商業(yè)型、定點(diǎn)（目標）消費型、還有社區型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。
　　
　　2．選擇商圈
　　
　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
　　
　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專(zhuān)吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。
　　
　　而肯德基與麥當勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的�？梢钥吹�，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
　　
　　商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設立地址，將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店三年以后效益會(huì )多好，對現今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬(wàn)，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。
　　
　�。ǘ�）聚客點(diǎn)的測算與選擇
　　
　　1．要確定這個(gè)商圈內，最主要的聚客點(diǎn)在哪。
　　
　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置�？系禄�開(kāi)店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開(kāi)店。
　　
　　過(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買(mǎi)賣(mài)。這跟人流動(dòng)線(xiàn)（人流活動(dòng)的線(xiàn)路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。
　　
　　人流動(dòng)線(xiàn)是怎么樣的，在這個(gè)區域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。
　　
　　比如，在店門(mén)前人流量的測定，是在計劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測算單位時(shí)間內多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車(chē)的，開(kāi)車(chē)的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費，就不算對面的人流量。
　　
　　肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數據輸入專(zhuān)用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。
　　
　　2．選址時(shí)一定要考慮人流的主要動(dòng)線(xiàn)會(huì )不會(huì )被競爭對手截住。
　　
　　因為人們現在對品牌的忠誠度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當勞就煩，好像還沒(méi)有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著(zhù)座了，我才往前挪挪。
　　
　　但人流是有一個(gè)主要動(dòng)線(xiàn)的，如果競爭對手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過(guò)來(lái)的，再在那邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就不會(huì )好。
　　
　　3．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇
　　
　　聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當什么時(shí)候這個(gè)社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)。
　　
　　為了規劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門(mén)投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā)部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話(huà)，建議肯德基在他所在地方設點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口說(shuō)出當地的商業(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基已經(jīng)根據自己的調查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了56家餐廳。
　　
　　肯德基與麥當勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)�？吹揭粭l街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC采取的跟進(jìn)策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過(guò)大量細致的市場(chǎng)調查，挨著(zhù)它開(kāi)店不僅可省去考察場(chǎng)地時(shí)間和精力，還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進(jìn)策略外，它自己對店址的選擇也很有優(yōu)秀之處可以值得借鑒。
　　
　　有了店址的評估標準和一些成功案例，我們可以就可以開(kāi)發(fā)出一套店址的評估工具，它主要由下面幾個(gè)表格組成：租賃條件表、商圈及競爭條件表、現場(chǎng)情況表、綜合評估表。它們是我們進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)店址評估的標準化管理工具。