普通規模的家紡店鋪，一般按照標準的配置，會(huì )安排一個(gè)店長(cháng)加幾名店員。店員采取輪流倒班制，店長(cháng)行政班，確保人休店不休，以要保證在店鋪內有足夠的營(yíng)銷(xiāo)員為顧客提供服務(wù)。比如，一家家紡品牌直營(yíng)店因規模較大，人員配備也較多，管理起來(lái)較為不便，該直營(yíng)店摒棄了人為管理的方法，采取上下班指紋打卡的簽到模式，在記錄考勤和獎勵優(yōu)秀店員、激發(fā)員工責任心方面和規范店鋪日常工作流程方面起到了建設性作用。

 

      沒(méi)有規矩就不成方圓，沒(méi)有方圓不成團隊。團隊建設的好壞，決定著(zhù)一個(gè)店鋪經(jīng)營(yíng)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是家紡店是否具有凝聚力和戰斗力的充分體現。團隊建設要遍及到每個(gè)店員，讓每個(gè)店員都樹(shù)立家長(cháng)意識，讓店員感到家庭的溫暖，在這個(gè)家庭里面分工不分家，每個(gè)店員都關(guān)心這個(gè)店的所有問(wèn)題，人員、貨品、衛生、陳列……做到責任共擔、福利共享，團結起來(lái)，帶動(dòng)整個(gè)直營(yíng)店的活力，才能攻克一切僵局。

 

      要想做好家紡加盟店鋪管理，必須做好團隊建設工作，充分建立“店鋪就是我的家”的團隊意識，提高全體成員的向心力、凝聚力。比如，紫羅蘭家紡的一家加盟終端店就提出了 “利益的共同體、事業(yè)共同體、命運共同體”的團隊建設理念，在利益共同體的基礎上把店鋪培養成全體員工的事業(yè)共同體和命運共同體，與此同時(shí)將團隊劃分成管理者團隊、經(jīng)營(yíng)者團隊和生產(chǎn)者團隊，很快取得了成功。

     

      各家紡加盟終端在新員工入職前也需要加強培養，由老員工帶頭樹(shù)立模范榜樣，可以在公司的配合下到直營(yíng)的旗艦店實(shí)習三個(gè)月來(lái)提升產(chǎn)品認知度和銷(xiāo)售水平。在每季度可以對員工進(jìn)行產(chǎn)品知識的考核，對成績(jì)優(yōu)異的給予產(chǎn)品或工薪上的獎勵等。

 

      此外，還需注重員工基礎知識和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高，不斷提升員工的銷(xiāo)售技能。一般家紡加盟企業(yè)都會(huì )對加盟商提供終端指導手冊及詳細講解，某些家紡品牌還會(huì )協(xié)助加盟商定期組織員工進(jìn)行培訓，包括新產(chǎn)品知識，特色以及銷(xiāo)售技巧等。