中國百貨之窘源于百貨的二房東屬性，導致品牌商和代理商被迫成百貨商場(chǎng)中實(shí)際的商品經(jīng)營(yíng)者。而作為實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者，他們卻不能控制和掌握商場(chǎng)內品牌和品類(lèi)組合的規劃，因此也無(wú)法了解消費者對品牌商品的真實(shí)需求。
　　
　　更為悲哀的是，由于百貨商場(chǎng)內品牌和商品的高度同質(zhì)化，十多年來(lái)百貨企業(yè)都只能靠“滿(mǎn)減”、“返券”、“店慶”之類(lèi)的折扣手段進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，從而也推動(dòng)了整個(gè)品牌商出廠(chǎng)價(jià)格的虛高。
　　
　　如此惡性競爭，品牌商們就連到法國、意大利看看時(shí)裝發(fā)布會(huì )和百貨店去“抄款”的成本都得不到補償，更不可能可以維持一個(gè)好的設計團隊來(lái)不斷提高產(chǎn)品吸引力了，最多只能抄抄國內同行，最明顯就是鞋，網(wǎng)上和商場(chǎng)里很多鞋看起來(lái)都像親戚。
　　
　　這幾年，做得非常好的國外品牌例如UNIQLO、ZARA等，在商品新鮮度方面把握非常好，很大程度上歸功于兩者均采用專(zhuān)賣(mài)店的形式操作，完全控制運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，從而能夠通過(guò)快速流轉和基本的毛利空間保證“快時(shí)尚”的持續演繹。
　　
　　尤其是UNIQLO，我跟蹤了近6年，從最初類(lèi)似一個(gè)基礎款內衣的產(chǎn)品組合到現在時(shí)尚并且完整的產(chǎn)品組合，尤其每次進(jìn)入優(yōu)衣庫在紐約第五大道旗艦店看到的商品和組合總是會(huì )讓人眼里一亮，商品做到這個(gè)水平，業(yè)績(jì)增長(cháng)自是水到渠成。
　　
　　中國百貨之窘，一部分也是線(xiàn)上零售的起步和發(fā)展也均采用了傳統百貨已經(jīng)用濫了的價(jià)格競爭策略，并因互聯(lián)網(wǎng)的信息透明，讓比價(jià)更容易等特點(diǎn)，價(jià)格競爭更是演繹到極致，把很多賣(mài)家基本上都推到了要么賣(mài)假貨、要么賠本賺吆喝的境地。
　　
　　毫不夸張的說(shuō)，近十多年來(lái)中國百貨零售的產(chǎn)業(yè)鏈和運作模式，本質(zhì)上就是在絞殺創(chuàng )新動(dòng)力。
　　
　　這里所說(shuō)的創(chuàng )新，不是指像雨后春筍一般冒出來(lái)有個(gè)國外名字的品牌和雷同的商品，而是真正能夠刺激消費者產(chǎn)生購買(mǎi)欲望的產(chǎn)品創(chuàng )新。
　　
　　最有代表性的例子，就發(fā)生在國內最有影響力的一個(gè)品牌上市公司身上。今年6月份，瑞士銀行以史上最獨特的方式寫(xiě)了一篇投資價(jià)值分析報告，從上海某商場(chǎng)內買(mǎi)了一款該品牌仿冒國際品牌的商品，并與香港一家企業(yè)的仿冒品比較，發(fā)現這個(gè)國內著(zhù)名品牌商的仿冒品不僅價(jià)格高而且用料還不如香港的仿品。
　　
　　根據這個(gè)比較結果，瑞銀大幅降低了該公司的股票目標價(jià)格，導致最近幾個(gè)月該上市公司損失市值近百億元。
　　
　　這個(gè)分析方法理論上可能不太嚴謹，但卻抓到了中國百貨業(yè)最核心的問(wèn)題：產(chǎn)品缺乏創(chuàng )新。
　　
　　這是品牌商供應鏈上最核心的一個(gè)環(huán)節，這個(gè)環(huán)節出問(wèn)題了，所有的問(wèn)題就會(huì )接踵而來(lái)。
　　
　　電商價(jià)格，只是傳統百貨遭遇的第一波沖擊
　　
　　如此啰啰嗦嗦贅述，只是想搞清楚中國百貨行業(yè)的真正的問(wèn)題是什么，只有定位問(wèn)題才有可能找到解決問(wèn)題的有效途徑。
　　
　　同時(shí)，經(jīng)過(guò)分析就可以清醒的認識到一點(diǎn)，線(xiàn)上零售暫時(shí)對傳統零售業(yè)的沖擊不像想象的那樣大，那樣可怕，也還沒(méi)達到如想象中摧枯拉朽般的無(wú)懈可擊。
　　
　　嚴格的說(shuō)，現在線(xiàn)上零售只是換了一種更炫目的方式在重蹈傳統百貨的覆轍。如果現有線(xiàn)上平臺能大幅減少商城內入駐企業(yè)的數量，并將流量用于幫助商城內80%以上企業(yè)盈利，而且是持續盈利，線(xiàn)上零售才進(jìn)入可怕甚至天下無(wú)敵的狀態(tài)。
　　
　　可能很多人會(huì )反對這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)嶄新的東西，將顛覆一切，但不可否認再顛覆也不能做到讓百貨不賣(mài)商品吧。
　　
　　現下流行的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈仍然是基于流量的營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)圈，支付生態(tài)圈和物流生態(tài)圈，這三個(gè)東西如果不為百貨在產(chǎn)品和持續創(chuàng )新上服務(wù)，做到最后本質(zhì)仍是廣告、類(lèi)金融和圈地而已!
　　
　　對于國內傳統零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，線(xiàn)上零售商們暫時(shí)還不可怕，但是互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)很可怕。
　　
　　因為在最極端的互聯(lián)網(wǎng)思想下，以代理商和百貨商為代表的中間環(huán)節是沒(méi)有存在價(jià)值的，比如小米手機的運營(yíng)思路。
　　
　　所一定要從這個(gè)角度開(kāi)始考慮，百貨零售業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上存在的價(jià)值到底是什么?這應該也是傳統企業(yè)轉型的出發(fā)點(diǎn)。
　　
　　可供參考的觀(guān)點(diǎn)是，未來(lái)線(xiàn)上零售和傳統零售競爭的一個(gè)核心是誰(shuí)對品牌商更有價(jià)值。這種價(jià)值有很多體現方式，例如對消費者需求的把握、幫助品牌商擴大市場(chǎng)份額、獲得更好的利潤回報、促進(jìn)產(chǎn)品的創(chuàng )新能力和速度等。
　　
　　當然實(shí)際操作要根據企業(yè)自身情況來(lái)看，但一定要注意的是，既不能讓品牌商在你的平臺上拼殺得你死我活，也不能再依靠?jì)?yōu)勢地位收取更多的進(jìn)場(chǎng)費或者隨意提高扣率，而逼品牌商們學(xué)習當年的格力電器或者今天的小米。
　　
　　在傳統與線(xiàn)上零售交鋒的第一個(gè)回合中，電商贏(yíng)在利用技術(shù)手段保障的全新客戶(hù)體驗以及對傳統零售薄弱環(huán)節的有力打擊。而傳統百貨商則輸在倉促應戰，輸在原來(lái)的日子太好過(guò)了，輸在好久沒(méi)練基本功了。
　　
　　從數據來(lái)看，實(shí)際上是輸給新增實(shí)體店營(yíng)業(yè)面積，輸給不斷上漲的人工、電費，輸給不斷上漲的租金了。
　　
　　通過(guò)交手，線(xiàn)上線(xiàn)下也開(kāi)始了解了彼此的實(shí)力。
　　
　　傳統百貨雖然只是個(gè)二房東，但那么多年拼殺下來(lái)，采購內功不行，但對品牌和商品的熟悉，對傳統供應鏈的熟悉，對品牌資質(zhì)和商品質(zhì)量的管控，地區商圈的營(yíng)造以及商品陳列展示等外功卻也非電商短時(shí)間能趕上的。