近日，位于北京東長(cháng)安街12號的中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì )大樓里的幾間會(huì )議室幾乎被占滿(mǎn)了，其中一間會(huì )議室里，記者們早早趕來(lái)等待一個(gè)對于整個(gè)業(yè)界來(lái)說(shuō)非常重要的官方消息，那就是2011全球紡織服裝供應鏈大會(huì )的即將召開(kāi)，對于中國紡織服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，又到了一年當中極其重要的供應鏈體檢季，他們迫切想知道有沒(méi)有更好的供應鏈管理辦法來(lái)達到價(jià)值最大化，同時(shí)，他們也從來(lái)不會(huì )放過(guò)任何一個(gè)尋找更佳合作伙伴的機會(huì )。中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)孫瑞哲準時(shí)來(lái)到會(huì )場(chǎng)，面對供應鏈管理這個(gè)目前在學(xué)術(shù)界廣有爭議的話(huà)題，孫瑞哲顯然是有備而來(lái)。

　　企業(yè)個(gè)體誰(shuí)更具有主導權

　　從企業(yè)個(gè)體的角度來(lái)講，供應鏈的定義應該是圍繞核心企業(yè)而來(lái)的，指通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開(kāi)始,制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品,最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商,直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式。

　　白領(lǐng)的掌門(mén)人苗鴻冰就曾經(jīng)把自己的企業(yè)在供應鏈上的位置定位在具有主導地位的核心企業(yè)上，他認為在供應鏈管理上，白領(lǐng)應該按照核心企業(yè)的規則運作。比如：白領(lǐng)的設計是意大利人做，白領(lǐng)的面料是法國人做，白領(lǐng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是全球的策劃公司來(lái)做，包括廣告，包括模特都是利用全球最優(yōu)秀的人和最優(yōu)秀的公司。而白領(lǐng)的服裝之所以賣(mài)得貴，他認為是因為白領(lǐng)有著(zhù)一個(gè)強大的供應鏈支撐。

　　無(wú)疑，在點(diǎn)對點(diǎn)的供應鏈上，核心企業(yè)在理論上具有主導權。孫瑞哲認為，從好的方面講，供應鏈里面的核心企業(yè)通過(guò)供應鏈控制形成價(jià)值最大化。從嚴酷的方面看，利益容易向主導方集中，而風(fēng)險容易向另一方轉嫁。也就是誰(shuí)是強勢，誰(shuí)能主導這個(gè)供應鏈，誰(shuí)能掌控利益，同時(shí)把風(fēng)險向別人去轉嫁。在供應鏈上的主導方一般是終端品牌，當然也有一些上游的企業(yè)由于擁有核心資源和技術(shù)實(shí)力，進(jìn)而成為供應鏈的主導方，如杜邦。而全球紡織服裝供應鏈大會(huì )在某種程度上傾向于使品牌商與供應商形成一種共贏(yíng)的平衡關(guān)系。

　　記者調查發(fā)現，這種共贏(yíng)關(guān)系在成功的核心企業(yè)供應鏈管理實(shí)踐中已經(jīng)形成共識。苗鴻冰把這種供應鏈管理過(guò)程中的共贏(yíng)形容為是一種門(mén)當戶(hù)對的合作，白領(lǐng)現在不可能和世界比白領(lǐng)更優(yōu)秀的人和更優(yōu)秀的公司合作，也不能和世界上不如白領(lǐng)的人和公司合作，只有門(mén)當戶(hù)對，才能在供應鏈管理上共同獲利，否則建立起來(lái)的供應鏈可能是不健康的。

　　產(chǎn)業(yè)范疇慢周期應對快時(shí)尚

　　有這樣一組數據，一般服裝企業(yè)提前6個(gè)月發(fā)布流行趨勢，面料企業(yè)要提前12個(gè)月左右發(fā)布流行趨勢，而紗線(xiàn)企業(yè)要提前18個(gè)月發(fā)布流行趨勢，為什么會(huì )這樣呢？孫瑞哲認為，越往產(chǎn)業(yè)鏈上游，它所需要組織生產(chǎn)的周期就越長(cháng)，專(zhuān)業(yè)名詞叫“計劃生產(chǎn)模式”；而越往下游，對市場(chǎng)需求或者訂單的快速反應的要求就越高，專(zhuān)業(yè)名詞叫“接單生產(chǎn)模式”。他把這個(gè)現象稱(chēng)為紡織服裝供應鏈上慢周期與快時(shí)尚的矛盾。

　　如何解決這些矛盾，記者發(fā)現，有一些企業(yè)試圖控制整個(gè)供應鏈。其中，以雅戈爾的全產(chǎn)業(yè)鏈模式為代表。短短幾年的時(shí)間，雅戈爾已經(jīng)通過(guò)合資或獨資的方式，打造了一條從棉花種植開(kāi)始，一直延伸到紡紗、織布、印染、面料、成衣制造、設計、零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。用經(jīng)濟學(xué)家郎咸平的話(huà)講：雅戈爾現在除了沒(méi)有去放羊，其他與服裝行業(yè)有關(guān)的都干了。

　　對此，雅戈爾掌門(mén)人李如成的解釋是，以后的競爭不光是品牌、產(chǎn)品的競爭，更是產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈的競爭。未來(lái)一段時(shí)間，生產(chǎn)企業(yè)是個(gè)稀缺資源，特別是有研發(fā)能力和快速反應能力的工廠(chǎng)越來(lái)越少。

　　當然讓業(yè)界津津樂(lè )道的除了雅戈爾全產(chǎn)業(yè)鏈模式的案例價(jià)值以外，還有一個(gè)關(guān)于供應鏈管理層面上的進(jìn)步還是倒退的討論，盡管沒(méi)有人給出確切的答案，但是，很顯然，雅戈爾不可能在龐大的紡織服裝供應鏈上通吃。

　　那么，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的大背景下，什么是健康的供應鏈模式呢？

　　孫瑞哲給記者們分析了國際紡織服裝供應鏈大致經(jīng)歷的一個(gè)基本路徑：首先是前店后廠(chǎng)的模式，核心企業(yè)集設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體；然后是生產(chǎn)和零售環(huán)節的脫離，核心企業(yè)把生產(chǎn)環(huán)節外包；再后來(lái)，有些品牌商把設計環(huán)節轉移，這里以蘋(píng)果社會(huì )化的設計服務(wù)為代表，當然以買(mǎi)手為主的快時(shí)尚企業(yè)也可以包括在內；然后是第三方質(zhì)量檢測機構的確立等等。從這個(gè)路徑來(lái)看，供應鏈上的各個(gè)環(huán)節越來(lái)越細分，越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，而相應的供應鏈優(yōu)化管理就變得越來(lái)越重要。

　　在供應鏈的優(yōu)化上，有的企業(yè)選擇整合資源，而有的強勢企業(yè)選擇控制資源，雅戈爾顯然屬于后者。當然，關(guān)于全產(chǎn)業(yè)鏈的整合與優(yōu)化無(wú)疑是全球紡織服裝供應鏈大會(huì )（乃至整個(gè)產(chǎn)業(yè)）所要極力解決的問(wèn)題。

　　全球視野供應鏈管理的四個(gè)轉變

　　在紡織服裝供應鏈管理研究方面，有一個(gè)非常典型的全球化案例ZARA。盡管我們看到過(guò)不同版本的有著(zhù)很多數據分解的ZARA的供應鏈系統，但是，ZARA的供應鏈管理到底是怎樣的，仍然只有ZARA自己知道。我們能夠看到的是ZARA在全球范圍內的快速反應，她讓快時(shí)尚成為標桿，但最近越來(lái)越多的人認為，ZARA也很有可能跌倒在快時(shí)尚上，尤其是連續7次出現質(zhì)量門(mén)事件以后，ZARA的粉絲們開(kāi)始迷惑：ZARA到底怎么了？但明眼人一看便知：ZARA的供應商出現了問(wèn)題。

　　而即將于7月在紹興舉行的全球紡織服裝供應鏈大會(huì )的主題恰巧是：供應商的選擇與優(yōu)化。中國紡織信息中心副主任伏廣偉認為，全球紡織服裝供應鏈大會(huì )旨在一年解決一個(gè)問(wèn)題。今年將圍繞供應商的選擇與優(yōu)化探討如何加強供應商管理，通過(guò)選擇合適的供應商，保證采購質(zhì)量，降低采購成本，造就企業(yè)的核心競爭力。他同時(shí)強調，未來(lái)的競爭是供應鏈的競爭，每個(gè)國家都是供應鏈的一部分，無(wú)論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，無(wú)論是窮國還是富國，都身處其中。

　　那么，如何在全球范圍內實(shí)現供應鏈的健康可持續發(fā)展呢？

　　孫瑞哲認為需要完成供應鏈管理的幾個(gè)轉變：一個(gè)是從過(guò)去的點(diǎn)對點(diǎn)的供應鏈管理向系統對系統、鏈條對鏈條的管理體系轉變；第二個(gè)是從原來(lái)相對比較封閉的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向開(kāi)放平臺的資源共享轉變；第三個(gè)轉變是從有形的內部質(zhì)量控制向無(wú)形的可持續發(fā)展轉變；還有一個(gè)轉變是從無(wú)序的企業(yè)競爭行為向有序的企業(yè)主動(dòng)承擔社會(huì )責任轉變。

　　有一點(diǎn)是可以肯定的：中國的紡織服裝企業(yè)早就是全球紡織服裝供應鏈中不可缺少的重要一環(huán)，這可能正是全球紡織服裝供應鏈大會(huì )建立的初衷，而未來(lái)將會(huì )怎樣呢？或許在7月份的大會(huì )現場(chǎng)我們可以找到答案。